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  • PCB企业如何做好交期管理?

    发布时间:2017-8-20

     

    当今社会的竞争就是一个人才的竞争 、管理的竞争,而在P CB企业的管理竞争中,最具价值体现的竞争是品质管理竞争和交期管理竞争,面对激烈的竞争市场,交期管理已成为继品质管理后赢得市场优先权 的有力武器 ,下面就想谈一谈大家最关心 的问题之— —PCB企业如何进行交期管理。

     

    1 、PCB企业生产类型与问题

    我们都知道根据企业的生产类型可分为两类,一种是需求计划型 ( BT N) :是指销售部门根据产品和市场状况以及以往的销售业绩、增长速度、市场占有率、销售方法等做销售预测,根据预测来设定最低的成品存量,而计划生产的一种类型;另一种是定单生产型 ( B T O) :是指不需要进行销售预测,接到客户订单后即安排生产的一种类型,而P C B企业恰是属于订单型生产企业,因此如何安排人力、材料、设备是完成生产的关键。

    通过长时间的总结,我们可以看出目前造成P C B企业 中生产混乱的主要因素有 :

    ( 1 )销售部门没有对订单进行评审,接单具有一定的盲目性;

    ( 2 )没有进行完善的产能分析;

    ( 3 )生产计划和销售计划不同步;

    ( 4)物料计划与生产计划不同步,且品质达不到要求;

    ( 5 )关键性设备保养不善,经常有故障,修理不及时;

    ( 6 ) 品质不稳定,员工没有按操作规范要求操作,频繁出现返工、返修或报废补单现象;

    ( 7 )各部门的日生产计划与周生产计划不同步,生产进度未跟上;

    ( 8 )工程部处理文件不及时, 造成紧急单太多或生产计划变动频繁,实际生产能力达不到预计生产能力。


    2 、P CB企业生产运作流程

    那么我们再来看一下一般P CB企业的生产运作流程:


    图 1 生产运作流程

    根据多年的切身体会和经验,在以上流程中对交货期起关键作用的几个环节是订单评审、生产计划、物料采购和制造,而往往这些环节没有引起足够的重视。

    下面就如何完成以上四个环节作一个更深层次的探讨。

     

    2 . 1 订单评审

    P CB企业在接收到顾客订单信息后应根据顾客要求进行详细的录入,已进行E R P管理的企业直接录入电脑,还未进行计算机管理的企业也要用表格进行详细的登记,登记后进行订单评审,区分一般订单和特殊订单。我们一般把客户要求具有特殊性的或产品要求超出公司的企业标准时的订单归纳为特殊订单,在TS16949质量管理体系中,订单评审也就是非常重要的一环 ,一旦列为特殊订单就要求销售 、生产 、品质、采购、工艺等部门进行联合评审,以最大限度地满足客户需求 ,有些特殊订单还要求生产部编制质量计划 ,品质部门进行跟踪监督。但有些小企业往往忽视了管理评审这一项 ,凡是顾客有订单我们就做 ,根本不管是否有条件满足要求,而最终使企业陷入一片混乱。交期跟不上、技术上有困难、设备能力不足 、检测技术不过关、材料迟迟不到位等诸多因素制约了公司发展,因此一个健康良好的企业发展一定要做好订单评审这一环。

     

    2 . 2 生产计划

    “做不做计划,企业照样生产 ”这是一些缺乏管理的企业领导时常说的一句话,其实做好生产计划在P C B生产中至关重要。由于 P c B企业生产流程复杂,交期短,因此生产周期应以周生产计划和日生产计划为主,少数交期较长的订单也可做月计划,怎样才能做好生产计划也是至关重要的。为了做好生产计划,首先,我们要引进一个概念——产能 ,也就是说生产能力:这是指设备在一定的时间内所能产出的产品数量,通常以 “ 产能=时间×生产面积”为计算方法,找出公司最薄弱的产能环节和产能最大的环节,因而产能又可分为正常产能和最大产能。正常产能是指每年生产 设备平均使用量的产能,而最大产能是指生产设备所能产出的最大产量或能安排的最高负荷量。

     

    ( 1 )产能分析

    通常对产能分析主要针对以下几个方面:

    ①制造中使用的机械设备的负荷能力一一设备负荷能力;

    ②产品的总生产标准时间与每个制程的标准时间——人力负荷能力;

    ③材料准备的前置时间——前期准备能力;

    ④生产场地大小或检测工具的多少一一场地负荷能力。

     

    ( 2 )产能调整

    这样一旦出现短期的人力、设备超负荷时,调整的方法一般有如下几种:

    ①加班、两班制或三班制,延长工作时间;

    ②通过培训提高员工的熟练程度或增加临时性工人:

    ③可外发加工的产品外协加工:

    ④确实有困难而不能如期交货的销售部应及时与顾客沟通,延缓交货期。

    我们可以通过如下一个实例来明确以上的问题,下面是一个生产企业典型的生产案例,


    图2 某企业人力设备指数与产能对照表 ( 两班制 )

     

    从图2中可以看出随着人力设备指数增加,月产能也随之升高,但并不成正比例。这就说明只有通过寻找关键部门和薄弱环节为突破口来寻求解决办法是提高产能的重要手段,必要时人力和设备的增加可以达到事半功倍的效果,而不必要时,则并不能达到提升产能的目的,相反会造成一种人力和设备资源的浪费。

    因此要求我们在分析问题时一定要区分轻重缓急,先做紧迫而重要的事,再做不紧迫而重要的事。其次才是紧迫而不重要的事,不紧迫不重要的事放在最后做。

     

    ( 3 )其它因素。

    知道了如何提高产能就为做计划提供了前期保证 ,但由于订单的交货期短 ,时间紧急,做好生产计划还需考虑更多因素, 通常中小P CB企业会将销售计划和生产计划合并,并做好以下几个方面的工作:

    ①人力负荷能否充分支持,不能的话,加班、增人是否就能得到解决;

    ②机器设备是否完好,其产能能否达预定产能,若人力或设备无法达到,发外协是否得到解决;

    ③物料能否按期到位,未到位时如何解决;

    ④工艺流程是否存在问题,有问题能否在规定的时间内解决 ;

    ⑤计划时还应保留适当的产能,以应付紧急情况或意外情况的发生。

     

    ( 4 )周计划和日计划。

    因此,只有这样建立了完整的周生产计划和日生产计划,才是按期交货的根本,同时它必须具备如下的功能:

    ①便于基层生产部门每日掌握生产计划动态和完成情况;

    ②容易掌握各部门和每一台设备的工作负荷,并进行适当调整。而且在生产计划拟定后还应做好以下几个方面的准备,以保证计划的顺利完成。

    A人员:各工序人员是否符合需求数量;

    B设备:设备是否够用,是否有异常 ;

    C底片、钻、铣床文件、工模、夹治具是否准备充分,其品质是否良好;

    D物料 :物料 是否在规定的时间内到位;

    E生产工艺:生产工艺与制造流程是否有冲突;

    F品质控制:是否是常规品质控制还是具有特殊性需要编制质量计划;

    G培训:人员是否熟悉本岗位的操作,速度如何,是否会影响产能。只有这样才算是达成了一个比较完整的生产计划,那么公司再根据自己的工艺流程结合以上的计划要点编制出流畅、清晰以及合理的生产计划表。

    2 . 3 物料采购

    物料采购是企业管理中很重要的一环 ,生产能不能正常进行 ,物料采购是关键,只有在采购及时、品质合格的前提下,才能生产出合格产品。一些企业部门的领导时常轻视采购或重视采购的程度不够,这就在很多时候生产上造成停工待料的现象,而材料一到位又开始紧张赶货,时间一紧,问题就多,品质也跟着降低,所以在TS16949质量管理体现中采购管理也是纳入品质管理的重要环节,而且要求建立相应的合格供方名录和制定相应 =的采购标准,目前许多的厂长和经理一味追求低价格而忽视材料品质,未安排专人管理,自己顺手捎带,缺乏相应的采购计划,经常出现停工待料和产品不符合品质要求的现象,实际上是一种更大的浪费。一套完整的采购流程应是:物控部门或材料仓库的采购申请一汇总采购一需求一编制采购计划一下达订单一到货一来料检验一合格待用。不合格退回只有这样确保物料采购的完成,才能保证生产计划的顺利完成。

     

    2 . 4 制造过程
    制造过程一般把它分为两个过程:一个是排程,另一个是现场管理。

    ( 1 )排程

    作为车间管理或基 层主管在生产计划下达后要根据计划进行生产排程,其排程要注意以下几个 要点 :

    ①根据交期的先后,交期越短、时间越紧急,越要最早时间安排生产,并可采用红色代表加急生产,黄色代表特殊订单流程表来区分轻重缓急。

    ②根据工艺流程的复杂程度来考虑,流程越多,工艺越复杂的产品,生产时间也越长,应予以重点考虑,最好有专人跟踪 。

    ③对于重点的客户也要根据订单的评审情况进行重点和一般的分类,通常销售部会根据客户的重要程度把客户分为 A、B、C三类 ,A类客户应受到最优先的待遇,B类次之 ,C类更次之。

    ④根据各部门产能合理安排人员、时间,不能出现生产瓶颈或停工待料。

    ( 2 )现场管理

    现场管理是指各部门根据当时生产线上的人力、设备、 材料、 工人的劳动熟练程度等方面来安排生产,还要注意以下几个方面的问题:

    ①人员分工要求合理 ,技术越好、速度越快的人员要安排难度较大、时间较紧、数量较多的产品生产。

    ② 员工对设备的日常保养和维护要养成良好的习惯,定期进行检查和维护,未经保养的设备往往在最关键的时候出问题,对整个生产计划就会造成很大的影响,因此还要安排专人进行管理和维护 。

    ③产品交货的先后,要求在现场生产中一目了然 ,培养每一位员工都有一个交期意识,对于中小企业来说最切实可行的就是在每个生产工序悬挂生产进度牌。

    ④各部门每日将生产日报表上交到生产部,便于生产部汇总生产计划的达成情况,必要时进行适当的计划调整。

     

    总之,就如何完成交期达成是企业的一项系统工程,不是简单地解决某几项具体问题就能解决根本问题的,需要有长期的实践和现场的管理经验才能够灵活动用,从而达到交期与品质的完美统一。


     

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